傳奇：秋林格瓦斯從0到4億元

當我們在超市貨架上“隨手”拿起一瓶秋林格瓦斯，你是否想過，其實在它的旁邊還有兩三種不同品牌的格瓦斯，它們價格相似，可為什么我們只選擇了秋林格瓦斯？經典經濟學把每個消費者假定為“理性的人”，但實際的消費過程卻往往呈現出這樣一種“非理性”狀態。我們不禁要問，商業競爭的核心究竟是產品本身，還是其他什么東西？

 秋林品牌的百年傳承，讓秋林格瓦斯在“重生”之初便有著天然的營銷優勢。可是在行業巨頭的沖擊面前，秋林格瓦斯也和其他所有地方品牌一樣危機重重。為什么只有秋林格瓦斯脫穎而出，從地方品牌蛻變為全國知名品牌，30萬個門店遍布全國21個省市？這顯然不是一句“百年品牌”就能簡單概括的。

 現代標準生產使產品日趨同質化，競爭的焦點不再是產品質量，而是品牌的影響力。哈爾濱不缺好產品，缺的是具有全國影響力的好品牌。怎樣打造品牌？地域品牌如何借勢成為全國知名品牌？秋林格瓦斯5年時間打造的品牌營銷樣本，值得所有綠色食品企業參考和借鑒。

百年品牌的“新”面孔

不僅受到中老年消費者的追捧

還帶動了年輕人的跟風

 人們寧愿在一家百年老店等一張桌子，也不愿在一家空蕩蕩的新餐館里就餐，因為人們相信，那些經得起時間考驗的，才是真正的好東西。秋林里道斯食品有限責任公司董事長仲兆敏決定恢復格瓦斯生產的底氣正來源于此，她相信哈爾濱人對這個1900年生于我們這座城市的品牌是有感情的，對格瓦斯這個給我們無數美好回憶的飲料是有感情的。

 營銷大師菲利普·科特勒曾經說過：市場定位是整個市場營銷的靈魂。什么是市場定位？說白了就是產品到底要賣給誰。“2009年決定恢復生產時，我們定位的是35歲以上的消費者。”仲兆敏說。

 這是一個看起來不那么明智的定位，飲料的主要消費人群是年輕人，35歲以上的消費者往往從健康角度考慮拒絕飲料。給一群不喝飲料的人做飲料，這產品還賣得出去嗎？仲兆敏的理由是，格瓦斯并不是單純的飲料，“上世紀八九十年代，喝上一瓶格瓦斯，是最大的享受了，它是哈爾濱人永遠難忘的美好回憶。”

 市場的反應與仲兆敏的預測完全一致，百年品牌的影響力加上人們與生俱來的懷舊情結，使得秋林格瓦斯剛一推出，就受到了消費者的追捧，“由于當時的生產能力不足，經銷商要排隊等一個月，才能拿到貨。”仲兆敏說。

 出乎意料的是，中老年消費者的追捧，也帶動了年輕人的跟風，“本來我是只喝可樂和果汁飲料的，但因為我媽總是一箱一箱地買秋林格瓦斯，我也就跟著喝了，確實挺好喝的。本來以為只有老頭老太太才喝這個，但是后來身邊越來越多的朋友開始喝，也就不覺得它老氣了。”26歲的李欣悅，完全接受了這個百年老品牌的“新”面孔。

百年品牌的“新”面孔

除了有養胃的保健功能

格瓦斯的色澤和口感與啤酒相似

 這一看似微小的市場變化，對秋林格瓦斯是一個巨大的考驗，因為這涉及品牌定位的戰略調整。繼續“懷舊”，會忽略這一剛剛開始上升的年輕消費者，下一個支撐點在哪兒，是秋林格瓦斯需要思考的問題。

 此時，市場釋放出的另一個信號給了秋林格瓦斯啟示，“我們在市場調查的時候發現，隨著酒駕查得越來越嚴，很多開車的人，出去吃飯的時候，都會選格瓦斯，因為它的色澤和口感都和啤酒類似。”秋林飲料有限責任公司總經理仲繼冬說。

 隨后，“喝酒不開車，要喝就喝秋林格瓦斯”的全新宣傳語出爐。這貌似是一個完美的市場定位，緊追熱點極易引起共鳴。市場調查顯示的結果也證明了這一宣傳的效果，酒店、餐館的銷售量確實有大幅提高。然而仲繼冬很快發現了這一定位存在的重大隱患，“喝酒喝的并不是口感，而是那種狀態，從這一點上說，格瓦斯永遠不可能達到那種效果。更重要的是，這樣的定位其實是把市場做窄了。”

 發現了這樣的問題之后，秋林格瓦斯的品牌團隊開始思考一個本源的問題——格瓦斯到底是什么？“人們為什么愛喝格瓦斯？因為它助消化，喝下去胃里舒服啊。秋林格瓦斯跟其他飲料的區別在哪兒？就是它沒有香精和色素，是健康的飲料。”仲繼冬說。

在與市場的不斷磨合中，秋林格瓦斯最終確定了自己的品牌定位，只有簡單的兩個字——養胃。

 “什么是市場定位？就是鎖定人群，然后給他們一個購買的理由。”東北農業大學長期從事品牌營銷研究和教學的蘇寶華老師說，人們為什么喝農夫山泉？因為買一瓶就等于為山區孩子捐了一分錢。為什么用海飛絲？因為去屑。為什么喝秋林格瓦斯？因為養胃。秋林格瓦斯結合產品自身特性打造的綠色健康的品牌形象，既滿足了消費者需求，又順應了時代發展要求，讓人無法拒絕。而確定最終品牌定位之前的反復也十分正常，“可口可樂剛出來的時候還是當胃藥賣的呢。”

最正宗的行業亞軍

我們生產了中國第一瓶格瓦斯

 格瓦斯今年的銷售額約4億元　在明確了品牌定位后，秋林格瓦斯開始謀劃全國市場。2012年，國內最大格瓦斯生產基地——年產10萬噸的秋林格瓦斯哈南生產基地，以及天津分廠相繼投產。秋林格瓦斯走出東三省，進入京津和華北地區。然而秋林格瓦斯“重生”之后的最大危機很快到來，2013年初，飲料業巨頭強勢進軍格瓦斯市場，秋林格瓦斯和其他哈爾濱本地格瓦斯品牌一樣，被逼入死角。這時，百年品牌的影響力和綠色健康的品牌形象，開始起作用了。

 “在這艘飲料業界的航母面前，我們頂多算是一條小帆船。”仲繼冬非常清楚跟這樣的快消品巨頭拼渠道、拼價格只能是死路一條，但秋林格瓦斯有著天生的營銷優勢——“我們是中國第一瓶格瓦斯的制造者。”

 隨后，以“百年傳承、行業正宗”為主題的品牌宣傳迅速展開。這一品牌營銷很快收到奇效，那些并不了解秋林格瓦斯歷史的消費者，開始主動去了解這樣一個邊遠城市的百年品牌，秋林格瓦斯從眾多哈爾濱當地格瓦斯品牌中脫穎而出，成了消費者心里那個“最正宗的行業老二”。

 借助品牌知名度的提升，秋林格瓦斯也完成了銷售網絡的完善，30萬個門店遍布21個省市。銷售額也從當初的幾百萬，暴漲至2013年的2.6億元，今年4億元的銷售目標也基本板上釘釘。

 蘇寶華說，在這一過程中，秋林格瓦斯完成了市場營銷中最重要的一步——成為“候選人”。有研究表明，對于一個品類，消費者能夠記住的品牌最多只有6個，不成為這6個中的一個，產品品質再好也沒用。

成功樣本的意義

百年傳承的品牌

真的就不可復制嗎？

 秋林格瓦斯的無往不利，看起來好像只能讓人艷羨，無法借鑒模仿，因為百年傳承并非每個企業都能擁有，但蘇寶華認為這樣的成功完全可以復制，因為“時間上的問題，可以通過廣告，通過現代品牌營銷手段解決，品牌意識不強才是制約哈市綠色食品企業發展的最大問題”。

 著名農產品品牌策劃專家、藍獅智邦(北京)品牌策劃有限公司總經理劉巖，有著與蘇寶華同樣的感受，“哈爾濱乃至黑龍江的農產品企業，對有形資產的投入舍得花錢，幾十萬上百萬的設備說上就上，但對無形資產的投入嚴重不足，覺得這錢花得不值。現代化、標準化的生產條件下，產品品質已經幾乎沒有差別。比如說大米，所有企業用的都是佐竹的設備，你的產品和別人有什么區別？真正能夠提升議價能力的，不是技術，不是品質，是品牌。一個簡單的例子，同一個工廠生產的T恤，沒牌子賣10元錢，貼上李寧能賣100元，貼上大牌子的能賣300元，這就是品牌的作用。”

 劉巖說目前許多農產品、綠色產品企業處于一種“本大利薄”的尷尬境地，“我了解的一家哈爾濱企業，年銷售額1.2億元，純利才2%左右。風險大，累得要死，但就是不賺錢，問題就出在沒有將產品品牌化，只是做一個‘大自然的搬運工’是沒有議價能力的。”

 劉巖說現在是農業、綠色食品產業的黃金發展期，企業領導者應該通過培訓、學習解決自身的思維局限，加大無形資產的投入，做出自己的品牌文化和內涵，“不然就只能打價格戰，雖然死不了，但會活得很辛苦”。